Lo stress all’interno dei contesti lavorativi risulta essere un fenomeno sempre più imponente, sia in termini di percezione diffusa sia per quanto riguarda le sue conseguenze, che includono un aumento dei costi per l’azienda stessa, in quanto il personale sotto stress non rende adeguatamente in termini di produttività e necessita di cure.
Quello che comunemente chiamiamo stress, è definibile come una “sindrome generale di adattamento” nei confronti di stimoli ambientali con cui si viene in contatto (Selye, 1936), tra i quali vi rientra anche l’ambiente di lavoro. Da un certo punto di vista, però, lo stress può essere considerato come una condizione di attivazione utile a mobilitare le risorse che serviranno ad ottenere la migliore performance possibile.
Quando, allora, lo stress può degenerare, diventando nocivo?
La risposta è che il distress, o stress “cattivo”, subentra dal momento in cui la domanda da parte dell’ambiente esterno è avvertita come eccessiva sia in termini qualitativi che quantitativi oppure quando le risorse di cui ognuno di noi dispone sono insufficienti.
Il panorama attuale delle aziende, delle organizzazioni e del lavoro in generale risulta essere molto cambiato rispetto ai contesti lavorativi di qualche anno fa. Quando hanno iniziato ad affermarsi i primi studi importanti sullo stress lavoro correlato, il luogo di lavoro presentava contesti organizzativi ben strutturati e definiti, in cui vi erano meccanismi chiari e modificabili. Attualmente, invece, le organizzazioni sono ambienti in continuo mutamento, in cui la domanda cambia frequentemente, in cui si reclama ai lavoratori di sviluppare competenze sempre maggiori in tempi sempre più rapidi, richiedendo alle persone un processo di adattamento continuo.
Considerando tali differenze andare a lavorare sullo stress significava, negli anni passati, innanzitutto ridurre o eliminare gli stressor mentre ad oggi l’impressione è che ad essere stressante sia il lavorare in sé e che, quindi, ci sia stato un inevitabile spostamento dell’attenzione dagli stressor alle risorse.
La più grande comunità di psicologi al mondo, l’American Psychological Association (APA), parla di un “sentimento di impotenza” come causa dello stress sul lavoro, ovvero quella sensazione in cui le richieste dell’ambiente di lavoro superano le capacità del lavoratore di affrontarle. Coloro che si trovano a vivere una situazione di stress lavorativo, conoscono molto bene la percezione di non riuscire a raccogliere positivamente la sfida a cui i capi, l’azienda e gli stessi colleghi ci mettono di fronte. Secondo questa prospettiva, dunque, lo stress si colloca in modo opposto a quello che viene definito l’empowerment, ovvero il “sentimento di potere” delle persone (Bruscaglioni e Gheno, 2000).
In questa situazione, spesso senza rendersene conto, le persone passano da una condizione di stimolazione a una di ansia crescente che, cronicizzandosi, può condurre a numerose patologie sia psichiche che fisiche.
Con il D. Lgs. 81, del 2008 si è iniziato a considerare seriamente lo stress tra i rischi per la sicurezza sui luoghi di lavoro, indicando tra le responsabilità del datore di lavoro e dell’organizzazione anche la promozione del benessere dei propri dipendenti.
Dunque, come possiamo reagire allo stress lavoro correlato?
Sicuramente tutto parte dall’allenare le proprie abilità di coping, necessarie per fronteggiare la causa dello stress, così da incrementare quel senso di “empowerment” che ci fa sentire in grado di affrontare il mondo. Esistono diverse modalità di coping che ognuno di noi mette in atto in base alle proprie caratteristiche e al contesto. Sul luogo di lavoro può essere molto utile il cosiddetto “coping centrato sul problema”: evidenziare la fonte del disagio, stilare un elenco di possibili soluzioni, programmare un piano dettagliato di attività.
Se questo non bastasse può essere importante dedicare del tempo ad un’attenta riflessione su ciò che concerne le nostre responsabilità:
- Siamo sicuri che tutto quello di cui ci preoccupiamo dipenda da noi?
- C’è qualcosa che possiamo delegare ad altri?
- Ci stiamo facendo carico di un peso eccessivo che non ci compete?
Assumersi eccessive responsabilità può essere un fattore determinante nell’aumentare il livello di stress sul lavoro. Se ricoprite ruoli dirigenziali o manageriali è naturale che il carico di responsabilità sia maggiore. Attenzione però a non esagerare con il bisogno di tenere tutto sotto controllo e, per fare ciò, di occuparsi personalmente di ogni compito. Questo infatti comporta spesso un distress che potrebbe poi danneggiare il lavoro di tutti. E’ importante quindi che un leader sappia ben dosare controllo e delega, che abbia fiducia nei suoi collaboratori, così da poter solo impostare gli obiettivi, lasciando le decisioni sulle singole attività ad ogni membro del gruppo di lavoro.
Questo tema ci rimanda ad un altro fattore fondamentale all’interno delle aziende: quello della fiducia e delle relazioni tra i membri di un’organizzazione. Sempre più ricerche, infatti, dimostrano che relazioni di alta qualità tra colleghi e collaboratori sono connesse a più alti livelli di benessere psicologico e, alla fine, di produttività. Non è una sorpresa, infatti, che dipendenti felici lavorano di più e meglio. Infatti, lavorare in un clima di sicurezza psicologica (Psychological Safety – così è definito lo specifico costrutto) dà alle persone la possibilità di essere sé stessi con il capo e i colleghi, esprimendo idee ed opinioni senza paura delle conseguenze negative. Com’è naturale, questo porta ogni membro dell’azienda ad essere più aperto a nuove conoscenze e a diffondere in tutta l’organizzazione sapere e idee creative, ciò che le aziende di oggi cercano più di ogni altra cosa. Questi meccanismi sono dimostrati anche da alcune ricerche (Carmeli et al., 2009) in cui si è visto che le relazioni lavorative di alta qualità sono un fattore chiave per produrre sicurezza psicologica e comportamenti di apprendimento nei lavoratori.
Cosa possono fare le aziende per ridurre lo stress lavoro correlato?
Oltre al singolo individuo che può fare il suo per affrontare un eccessivo carico di stress sul lavoro, sicuramente le stesse aziende hanno la grande responsabilità di poter creare un ambiente di lavoro che sia stimolante e non schiacciante per i suoi membri. Questo vuol dire per i manager creare la possibilità per chi lavora insieme di tessere relazioni di alta qualità, stimolare la fiducia, dare spazio ad ognuno, delegare e condividere le decisioni.
Alcune strategie che possono essere usate a questo scopo sono:
- Selezionare gli impiegati in base alle loro abilità relazionali
- Premiare le abilità sociali
- Dare spazio al dialogo
- Prevedere delle attività extra lavorative per fare team-building
- Fare riunioni basate sulla relazione/socialità
- Ammettere che è possibile commettere errori ed evitare le punizioni
Alcune aziende in Italia stanno mettendo in moto processi di cambiamento in tal senso che, anche se sicuramente non facili e veloci, sono possibili. Molte di queste si ispirano ad una metodologia chiamata Agile. Proprio a tal proposito a Dicembre eiréne ha collaborato ad un workshop sulla sicurezza psicologica come prerequisito fondamentale per la crescita delle organizzazioni: vai qui per saperne di più!
Bibliografia
American Psychiatric Association (2000). DSM-IV-TR. Diagnostic and statistical manual of mental disorders . Washingthon, DC. (trad. it. DSM-IV-TR. Manuale diagnostico-statistico dei disturbi mentali, Masson, Milano, 2001).
Buscaglioni M., Gheno S. (2000), Il gusto del potere. Empowerment di persone e azienda, Franco Angeli, Milano.
Carmeli, A. (2009), “Capitolo 3 Rapporti di lavoro positivi, vitalità e prestazioni lavorative”, Härtel, C. , Ashkanasy, N. e Zerbe, W. (Ed.) Emozioni in gruppi, organizzazioni e culture (Ricerca su Emotion in Organizations, Vol. 5 ), Emerald Group Publishing Limited, Bingley, pp. 45-71.
Gheno, S., Contro il logorio della vita moderna: conoscere e difendersi dallo stress nei contesti di lavoro, in “Psicologia contemporanea”, 269 (2018), pp. 38-43.
Selye H. (1936). “A syndrome produced by diverse nocuous agents”, Nature, 138 (3479), 32.